Strategiefindung und Zielsetzung
Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu steuern, setzt
voraus, dass man sich zunächst mit der Frage auseinandersetzen muss:
Wo könnte das Unternehmen in Zukunft stehen? Danach ist dieses Bild zu
präzisieren: Was ist dann der eigentliche „Auftrag“ des Unternehmens
und mit welchem Einsatz und welchen Mitteln kann das Unternehmen diesen „Auftrag“ erfüllen.
Das Festlegen der strategischen Ausrichtung und Zielsetzung erfolgt stufenweise
(Bild1). Von Stufe zu Stufe wird durch entsprechende Vorgaben der
Handlungsrahmen zur Umsetzung immer detaillierter beschrieben. Dieser Weg
ermöglicht es, dass auf der letzten Stufe mit jedem Mitarbeiter seinen
Leistungsbeitrag zu den übergeordneten Unternehmenszielen zu vereinbaren.
Je konkreter die Zielsetzung wird, desto notwendiger wird der Einsatz
von Kennzahlen. Mit diesen Ergebnissen werden Leistungen messbar und damit überprüfbar.
Erst dann können Abweichungen zu vorgegebenen Zielen erkannt und Verbesserungen
bzw. Anpassungen eingeleitet werden. Die Bewertungen der Ergebnisse bzw. der
Zielerreichung einer Stufe führen dazu, dass die Zielsetzung der vorhergehenden
Stufe wieder neu eingestellt wird (Bild 1). So entsteht ein Regelkreis
zur Steuerung Ihrer Unternehmensleistung, der den Gesetzmäßigkeiten
der bekannten Phasen der Planung, Messung und Lenkung unterliegt.
Vorgaben und Feedback-Schleifen
Festlegen der Unternehmensvision
Jedes geplante unternehmerische Handeln beginnt mit einer Vision,
einem gedanklichen Bild davon, wie die Zukunft aussehen könnte. Wie man
Visionen entwickelt, haben wir in einem früheren Beitrag beschrieben
(Mitarbeiterführung und Motivation, Kapitel 12). Aus diesem noch sehr
vagen Bild werden strategische Ziele und Handlungsziele abgeleitet.
Ausarbeitung der Unternehmensstrategie
Um Visionen zu verwirklichen, ist die Entwicklung und Verfolgung
von Strategien notwendig. Damit wird die Ausrichtung bzw. der Auftrag des
Unternehmens festgelegt und in der Unternehmenspolitik dokumentiert. Nicht
bei allen Unternehmen ist die Strategie bekannt oder wurde gemeinsam entwickelt.
Daher bedarf es zunächst einer entsprechenden Kommunikation: einer gemeinsamen
Strategiefindung.
Die Fragen, die dabei gestellt werden,
sind:
| · | Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten,
um finanziellen Erfolg zu erzielen? |
| · | In welchen Geschäftsprozessen müssen wir
die Besten sein, um unsere Kunden zufrieden zu stellen? |
| · | Wie können wir unsere Veränderungs- und
Wachstumspotenziale fördern? |
| · | Wie stellen wir die erforderlichen Mittel sicher? |
Der Prozess der Strategiefindung erfordert
eine klare Einschätzung der externen und internen Situation des Unternehmens.
Bedrohungen und Chancen in der Umgebung müssen wahrgenommen und die Stärken
und Schwächen der Organisation gleichermaßen erkannt werden. Es
gilt, die Schlüsselfunktionen für den Erfolg zu identifizieren.
Auf dem Weg der Strategiefindung muss sich das Unternehmen auch kritisch mit
der Frage auseinandersetzen, welche soziale Verantwortung übernommen
werden kann und muss bzw. wie sich diese Verantwortung mit den Werten des
Unternehmens vereinbaren lässt.
Eine Strategiediskussion
ist immer ein Prozess, bei dem eine hohe Akzeptanz der Prozessbeteiligten
geschaffen werden sollte. Strategien bilden den Handlungsrahmen, in dem die
Mitarbeiter den Sinn und Zweck Ihrer Leistung im Unternehmen erkennen und
begreifen: der Konsens gemeinsamer Arbeit! Denn: Wer den Sinn seiner
Arbeit nicht kennt, kann nicht motiviert sein!
Entwicklung
der Unternehmensziele
Die Unternehmensstrategie
ist die Grundlage für konkrete Zielsetzungen auf der Unternehmensebene
bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Um festzustellen, ob die Vision tatsächlich
verwirklicht wird – ob sich das Unternehmen auf dem richtigen Kurs befindet –,
müssen die Zielsetzungen konsequent auf ihre Erfüllung überprüft
und bei Bedarf korrigiert werden.
Unternehmensziele
festzulegen, setzt voraus:
| · | Zunächst die Leistungsbereiche zu definieren,
in denen Ziele gesetzt werden |
| · | Kennzahlen zu identifizieren, die es ermöglichen,
dass die Messbarkeit der Leistungsergebnisse sichergestellt ist. |
Denn: Nur was messbar ist, ist auch überprüfbar
und verbesserbar!
Die Maßstäbe, nach
denen das Unternehmen seine Leistungen misst, beeinflussen nachdrücklich
das Verhalten der Führungskräfte und der Mitarbeiter.
Im frühen Industriezeitalter erfüllte allein die Beschränkung
der Unternehmensziele auf den finanziellen Bereich ihren Zweck. In den Märkten
von heute verlangt der Wettbewerb jedoch sehr schnelles Handeln, Innovationen
und kontinuierliche Anpassung bzw. Verbesserung. Sich dabei nur auf finanzielle
Aussagen und Vorhersagen zu verlassen, genügt heute nicht mehr. Vielmehr
gilt der Grundsatz: Wenn sich verbesserte Leistungen nicht im Betriebsergebnis
niederschlagen, sollten die Führungskräfte ihre Strategie überdenken.
Als sehr nützlich hat sich erwiesen, das Unternehmen bzw.
die Leistungsfähigkeit des Unternehmens aus vier wichtigen Perspektiven zu
betrachten (Bild 2):
| · | Wie sehen uns die Kunden? (Kundenperspektive) |
| · | Worin müssen wir hervorragend sein? (interne
Prozessperspektive) |
| · | Können wir uns verbessern und Werte schaffen?
(Lern- und Wachstumsperspektive) |
| · | Wie sehen unsere Ergebnisse aus? (Finanzielle Perspektive) |
Aus diesen verschiedenen Blickwinkeln können
Leistungsdaten und Ziele formuliert werden und diesen vier Bereichen zugeordnet
werden.
vier Perspektiven der Leistungsfähigkeit
eines Unternehmens
Für die Beschreibung von Zielen gilt stets
der Grundsatz: Ziele müssen immer sehr hoch gesteckt sein – sie
müssen klar, messbar und ehrgeizig sein, aber erreichbar bleiben.
Zu beachten ist ebenso, dass Ziele nicht kontraproduktiv aufgestellt
werden. Den Umsatz erhöhen, die gesamten Kosten senken und gleichzeitig
Markführer werden – kann nicht unbedingt in ein Zielpaket gepackt
werden.
Gemeinsam werden im Unternehmen Kennzahlen formuliert,
anhand derer der Fortschritt und der Erfolg der Zielerreichung gemessen wird.
Um die Ziele zu erreichen, werden entsprechende Aktionen eingeleitet und umgesetzt.
Wozu braucht man Kennzahlen und was leisten diese?
| · | Sie verbessern die Objektivität bei der Entscheidungsfindung, |
| · | helfen komplexe Sachverhalte verständlich darzustellen, |
| · | unterstützen das Formulieren von Zielen und
Prognosen, |
| · | machen Leistungen und Verbesserungspotentiale messbar
und |
| · | ermöglichen Trendbeobachtungen. |
Ähnlich dem Cockpit eines Flugzeuges benötigen
auch Sie im Unternehmen eine Instrumententafel, die Ihnen mit einem Blick
Daten und Informationen über die aktuelle Lage des Unternehmens liefert,
um Risiken (= Schieflagen) frühzeitig zu erkennen und Chancen rechtzeitig
zu ergreifen.
Kennzahlen sind die eigentlichen Leistungstreiber Ihres
Unternehmens. Deshalb ist es notwendig, diese besonders sorgfältig und
individuell für Ihr Unternehmen auszuwählen (Bild 3).
Kennzahl als Leistungstreiber
Nicht aussagefähige Kennzahlen einzusetzen,
bedeutet Potentiale zur Verbesserung des Markterfolges zu verschenken!
Was man beachten muss, um richtige und aussagefähige Kennzahlen
zu finden, anhand derer man letztendlich den Unternehmenserfolg verlässlich
bewerten kann, zeigt folgendes Beispiel:
Als Unternehmensziel
sei festgelegt: den Kundenstamm der A-Kunden zu erhalten.
Das
bedeutet, dass die A-Kunden 100 %ig an das Unternehmen gebunden werden sollen.
Dabei ist es wichtig zu wissen, dass ein zufriedener Kunde nicht zwangsläufig
dem Unternehmen treu ist und sich gebunden fühlt! Die Kundenzufriedenheit
allein als Kennzahl vorzugeben und zu überwachen, ist für die Zielerreichung
nur bedingt geeignet, um etwas über die wahre Kundenbindung und damit über
das zu erwartende Kundenverhalten auszusagen. Deshalb kommt es nicht nur darauf
an, die Zufriedenheit der Kunden über die einzelnen Kriterien,
wie z.B. die Produkt-/Dienstleistungsqualität, die Service-/Kundenorientierung,
Marketing/Kommunikation oder das Preis-/Leistungsverhältnis zu messen.
Es werden gleichzeitig fundierte Informationen über das Image benötigt,
um Vorhersagen über die Anzahl der wahren, emotional gebundenen
Kunden treffen zu können und damit den entsprechenden Handlungsrahmen
für das Unternehmensziel festzulegen:
| · | Ist unser Selbstbild glaubwürdig, d.h. werden
uns die gewünschten Attribute von den Kunden auch zugeschrieben? |
| · | Sind diese Attribute für den Kunden wichtig? |
| · | Werden wir im Vergleich zu unseren Wettbewerbern
bei diesen Eigenschaften differenziert wahrgenommen? |
Spitzenergebnisse der Kundenbindung werden
nur dann erzielt, wenn eine hohe Kundenzufriedenheit mit gutem Image korrespondiert.
Aus dem vorherigen Beispiel ist zu erkennen, dass die Kennzahlen
in enger Beziehung zueinander stehen und sich in Ihrer Aussagekraft ergänzen.
Daher ist es notwendig, die Kennzahlen so zu entwickeln, dass sie untereinander
konsistent sind, also nicht in einem logischen Widerspruch stehen und auf
einen übergeordneten Zweck ausgerichtet sind.
Die
Unternehmensleistung aus den o.g. vier Perspektiven zu betrachten und daraus
konkrete messbare Unternehmensziele zu formulieren sowie die Ergebnisse anhand
sorgfältig ausgesuchter Kennzahlen zu bewerten, gewährleistet eine
ausgewogene, nicht allein auf die finanzielle Leistung konzentrierte, Steuerung
der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.
In einem
nächsten Schritt müssen Strategien und Unternehmensziele als Vorgaben
für die Festlegung der Prozessziele einfließen.
