Prozesse erkennen
Im Rahmen der Bestandsaufnahme muss sich die Laborleitung klar
darüber werden, welche betrieblichen Prozesse relevant sind und ob und
wie diese Prozesse die Kundenbedürfnisse befriedigen, ob Zuständigkeiten
und Verantwortlichkeiten geregelt sind und ob gesetzliche und vertragliche
Anforderungen berücksichtigt werden.
Drei Prozesstypen
lassen sich unterscheiden, an die unterschiedliche konkrete Anforderungen
gestellt werden:
Sie stellen so genannte übergeordnete
Prozesse im Rahmen der Unternehmensplanung (Politik, Ziele, Programme), Organisation, Überwachung
und Verbesserung dar. Sie haben vor allem steuernde und koordinierende
Funktion und greifen in alle Bereiche eines Unternehmens ein.
Zu den Führungsprozessen zählen z.B.:
| · | Festlegung und Überwachung von Zielen |
| · | Mitarbeiterqualifizierung und Mitarbeitermotivation |
| · | Interne Kommunikation |
| · | Messung und Verbesserung von Prozessen usw. |
| · | Kernprozesse |
Dies sind die Prozesse, die unmittelbar
zur Produktherstellung bzw. zur Dienstleistungserbringung erforderlich sind,
wie z.B. Auftragsbearbeitung, Arbeitsvorbereitung, Fertigung, Auslieferung
usw. Auch die Bearbeitung von Fehlern und Reklamationen gehört zu den
Kernprozessen.
Kernprozesse dienen der Erstellung von
Leistungen, für die ein Kunde bereit ist zu zahlen. Diese Kernprozesse
beinhalten alle Teilprozesse vom ersten Kundenkontakt bis zur Auslieferung
des Produkts an den Kunden, die Abfrage der Kundenzufriedenheit und jegliche
Form der Kundenbetreuung.
Produktive und unproduktive
Tätigkeiten
Alle Prozesstätigkeiten, die den
Wert des Produktes erhöhen, sind wertschöpfend bzw. produktiv. Dazu
zählen alle handwerklichen Arbeiten am Produkt, wie z.B. Opaker auftragen,
Schleifarbeiten usw. Alle begleitenden Prozesstätigkeiten, die nicht
unmittelbar den Wert des Produkts erhöhen, sind unproduktiv. Dazu zählen
z.B. Vorbereitung des Auftrags, Prüfungen, Verpacken, Liefern usw.
Unterstützungsprozesse sind nicht unmittelbar
zur Produktherstellung oder Dienstleistungserbringung erforderlich. Sie
unterstützen die Kernprozesse, damit deren reibungsloser Ablauf
ermöglicht wird.
Beispiele für Unterstützungsprozesse
sind:
| · | Beschaffung |
| · | Wartung und Instandhaltung |
| · | Prüfplanung und Prüfungen |
Eine allgemeine Einteilung, welche Prozesse
zu den Kern- und welche zu den Unterstützungsprozessen zu zählen
sind, gibt es nicht. Vielmehr hängt die Zuordnung der Prozesse von den
Kernkompetenzen eines Unternehmens ab. So ist z.B. die Abfallentsorgung für
ein Dentallabor ein Unterstützungsprozess, für einen Entsorgungsfachbetrieb
aber ein Kernprozess.
Prozesse analysieren
Die Prozessanalyse setzt voraus, dass die einzelnen Prozesse erkannt
und abgegrenzt worden sind. Das Ziel der Prozessanalyse ist die klare
und strukturierte Darstellung des Prozesses mit allen erforderlichen
Tätigkeiten, mit Verantwortlichkeiten für diese Tätigkeiten
und mit allen notwendigen Hilfsmitteln. Diese Darstellung ist die Grundlage
für eine Beurteilung und mögliche Verbesserung eines Prozesses.
Der Einstieg in die Prozessanalyse ist erfahrungsgemäß mit
Schwierigkeiten verbunden, führt aber letztlich zu einer straffen und äußerst
zielorientierten Vorgehensweise bei der weiteren Umsetzung. Insofern muss
diesem Aspekt neben der Bestimmung der Qualitätsziele eine entsprechend
hohe Bedeutung beigemessen werden. Dafür müssen alle wesentlichen
Prozessschritte in ihrer zeitlichen Reihenfolge erfasst werden. Insbesondere
ist auf eine eindeutige und klare Schnittstellenregelung zwischen den einzelnen
Teilschritten und auf eine exakte Zuordnung der Verantwortlichkeiten zu achten.
Für die Abgrenzung einzelner Teilprozessschritte hilft die Überlegung,
was bzw. wer die damit verbundene Tätigkeit auslöst und welches
Ziel damit erreicht werden soll. Damit soll sichergestellt werden, dass ein
Teilschritt eine in sich geschlossene Tätigkeit darstellt. Zusätzlich
können dann jedem Teilschritt die benötigten Hilfsmittel zugeordnet
werden, was später die Zusammenstellung der benötigten Dokumentation
erleichtert.
Anleitung für die Prozessanalyse
Aufgabe | | Inhalt/Leitfragen |
|---|
| | |
Strukturiere den Prozess zur Herstellung
von zahn-technischen Produkten in seine Hauptprozesse. | | Welche
Geschäftsprozesse müssen für die Leistungserstellung durchlaufen
werden? |
| | |
Gliedere die Hauptprozesse in Teilprozessschritte
und lege die relevanten Randbedingungen für die Teilprozessschritte fest. | | Welche
Vorleistung muss für den Teilprozess erbracht sein? Zu welchem Ergebnis muss der Teilprozess führen? |
| | |
Gliedere die Teilprozess-schritte in einzelne Tätigkeiten. | | Welche
Schritte stellen in sich abgeschlossene Tätigkeiten dar? |
| | |
Lege die Randbedingungen für die mit den Tätigkeits-Schritten
verbundenen Arbeitsschritten fest. | | Welche Mitarbeiter sind zuständig/verantwortlich? Welche Ziele verfolgen diese Tätigkeiten? Welche Hilfsmittel sind für diese Tätigkeiten
notwendig? |
| | |
Entscheide, welche Dokumentation für
welche Arbeitsschritte notwendig ist. | | Besteht Nachweispflicht
für diese Tätigkeiten? Welche
Risiken birgt die Nicht-Dokumentation? |
Abbilden der Prozesse
Prozesse werden am einfachsten in Form von Flussdiagrammen dargestellt
(Bild 4). Flussdiagramme geben einen guten Überblick über den gesamten
Prozess. Flussdiagramme eignen sich besonders gut für Prozesse, die eine
verzweigte Struktur durch Abfragen bzw. Entscheidungspunkte aufweisen, Tabellen
für eher linear ablaufende Prozesse.
Üblicherweise
verwendete Symbole
Die Symbole werden durch Pfeile verbunden (vgl.
Bild 4).
Musterablauf am Beispiel der Materialbeschaffung
Anforderungen an die Prozesse
Die Anforderungen geben den Rahmen vor, in dem die Prozesse und
Entscheidungen im Betrieb abzulaufen haben. Alle Prozesse müssen
auf die Anforderungen ausgerichtet sein. Vielfach sind sie im Unternehmen
nicht bekannt. Deshalb ist es notwendig, sich diesen bewusst zu werden und
sie in einer ehrlichen Bestandsaufnahme zu ermitteln und zu dokumentieren.
Die Anforderungen des Kunden gehören zu
den zentralen Rahmenbedingungen, die der Markt dem Betrieb setzt. Die Kenntnis
der Kundenwünsche und ihre Berücksichtigung in den Geschäftszielen
sind entscheidend für den unternehmerischen Erfolg.
Beispiel
eines Fragebogens zur Kundenorientierung:
| · | Wer sind unsere Kunden? |
| · | Was erwartet der Kunde als selbstverständlich? |
| · | Was will und was braucht der Kunde? |
| · | Welche Qualitätsanforderungen stellt der Kunde? |
| · | Welche Dienstleistungen müssen angeboten werden? |
| · | Welche Umweltanforderungen stellt der Kunde? |
| · | Interne Anforderungen |
Diese Anforderungen sind im Wesentlichen aus
dem Leitbild des Unternehmens und seiner Kultur und seinen Werten abgeleitet.
| · | Gesetzliche Anforderungen und behördliche Auflagen
sind aus den Bereichen | - | Betriebsführung | | - | MPG | | - | Arbeitsschutz | | - | Umweltschutz |
|
| · | Normative Anforderungen |
Hier sind besonders hervorzuheben:
| · | DIN EN ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme) |
| · | DIN EN ISO 14001 (Umweltmanagementsysteme) |
| · | EN ISO 13485 (Qualitätssicherungssysteme für
Medizinprodukte) |
Jeder einzelne Prozess muss sich mit seinen
Ergebnissen an diesen Anforderungen orientieren. Die Prozessanalyse muss dies
berücksichtigen. Anhand der Prozessdarstellung, z.B. als Flussdiagramm,
lässt sich erkennen, ob der Prozess in der Lage ist, die Anforderungen
zu erfüllen. Bei Bedarf ist der Prozess anzupassen.
Bewerten und Korrigieren der Prozesse
Neben der strukturierten Darstellung der praktizierten Prozesse
umfasst das Bewerten des Ist-Zustandes das Sammeln der bestehenden internen
und externen Unterlagen und die Zuordnung dieser Unterlagen zu den dargestellten
Prozessen.
Um eine Bewertung vornehmen zu können,
sind die einzelnen Prozessschritte, die festgelegten Verantwortlichkeiten
und die zugeordneten Dokumente und Hilfsmittel auf Schwachstellen zu prüfen.
Die Schwachstellenanalyse erfolgt auf der Grundlage der Anforderungen und
wirtschaftlicher Aspekte. Das Ergebnis der Schwachstellenanalyse ist die Aufstellung
des Handlungsbedarfs, d.h., welche Prozesse müssen an welchen Stellen
und in welchem Umfang verändert bzw. optimiert werden.
Die
folgende Tabelle kann als Checkliste für diese Vorgehensweise
dienen.
Zusammenstellen
der internen Unterlagen | · | Organisationsrichtlinien | | · | Anweisungen | | · | Spezifikationen, Formblätter, Vorgaben |
|
|
Zusammenstellen der externen Unterlagen | · | Kundenanforderungen, Marktanforderungen | | · | Gesetze, Verordnungen, Vorschriften | | · | Vorschriften zu sekundären Anforderungen aus
Arbeitssicherheit, Lärm- und Umweltschutz |
|
Zuordnen zur gewählten Gliederung |
|
Beurteilen des Ist-Zustandes | · | Werden die Kunden-/Marktanforderungen erfüllt? | | · | Werden die technischen Anforderungen erfüllt? | | · | Werden die wirtschaftlichen Erfordernisse erfüllt? | | · | Werden die Normanforderungen erfüllt? | | · | Gibt es kritische Abläufe, die nicht durch
die Norm abgedeckt sind? | | · | Zusammenstellen der Defizite hinsichtlich technischer,
Normen-, Kunden- und Marktanforderungen |
|
|
Aufstellen des Handlungsbedarfs | · | Prüfen, welche Prozesse bzgl. der Anforderungen
abgedeckt sind, welche zu überarbeiten und welche neu zu erarbeiten sind | | · | Prüfen der Prozesse auf Schwachstellen/Verbesserungsmöglichkeiten |
|
Tabelle 3: Vorgehensweise zur Bewertung und Korrektur
von Prozessen
Vor dem Hintergrund der sich immer wieder ändernden
Anforderungen und im Sinne einer ständigen Verbesserung müssen regelmäßig
kritische Schwachstellenanalysen vorgenommen und Prozesse angepasst werden.
Beispiele für Verbesserungspotentiale können sein:
| · | Die Prozesskosten sind hoch. | | · | Es gibt oft Nacharbeiten oder Rückfragen. | | · | Der Kunde reklamiert häufig. | | · | Einsatz veralteter Technologien | | · | übermäßiger Datenaustausch zwischen
den Teilprozessen | | · | hoher Überwachungs- und Kontrollbedarf | | · | hohe Ersatz- und Lagerbestände |
|
